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        回望甬派服裝“三巨頭”:雅戈爾回歸,杉杉離去,太平鳥堅守

        更新于 2020-09-25 16:31 214人閱讀 0人回復

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        官方人員

        樓主:管理員

        2020-09-25 16:27樓主

        來源|財經無忌(ID:powerpluspoint)

        這個年代的時髦像以往任何一個年代一樣,風行的速度總是一夜風靡。

        對此最為心知肚明的一群人,不是潮人、不是明星,甚至不是街拍達人,而是服裝企業的掌門人。

        皮爾·卡丹就是那個負責叫醒的人。

        1979年,北京民族文化宮,一場時裝表演在這里舉行。臺上,12個外模金發碧眼,走秀的服裝令人眼花繚亂;臺下是那個年代最常見的服裝顏色:藍、綠、黑、灰。

        這是新中國歷史上第一場嚴格意義上的時裝表演。瞧,連詞匯都帶著極深的年代色彩——時裝表演——恐怕最近十年都沒人用的詞了。

        但是并不妨礙讓這場年代大秀為時代所定格,成為改變國人著裝歷史的分水嶺。

        大秀過后,皮爾·卡丹成為第一個進入中國市場的國際品牌,此時距離皮爾·卡丹本人在巴黎開設第一家時裝店也不過只有29年時間,距離其離開迪奧開創自己的服裝帝國也不過只有30年。

        事后看來,這場秀的背后是一個巴黎裁縫的野心與憧憬。

        在中國寧波也有一群這樣的裁縫,他們的知名度或許沒有皮爾·卡丹那么高,但是他們的商業化水平與之相比毫不遜色。甚至可以說,30年來,他們近乎“壟斷”了大半個中國的審美,他們就是甬派服裝。

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        雅戈爾下了一招先手棋,卻又折返服裝賽道

        就在皮爾·卡丹第一次來華組織時裝大秀的那年,在寧波也有一家服裝廠草創成立,20多位返城知青湊齊2萬元安置費置辦起了這個小廠子。

        沒有任何跡象表明這家名為“青春”的服裝廠與皮爾·卡丹的時裝秀之間有什么聯系,如果說一定要有的話,可能是那個年代獨有的“東方風來”喚醒了內外兩撥人。

        不過萬事開頭難,“青春”服裝廠剛起步的時候主要是為國營廠代加工一些背心、短褲、袖套之類的小玩意,談不上多有起色,甚至一度還面臨斷炊的境地。

        這個時候,開廠第二年才來的李如成展現了他“能人”的一面,不知從哪里得到一條消息,東北有個大廠有一筆12噸面料的加工訂單。剛從拉板車運磚頭的小工升任裁剪組長的李如成立馬遠赴東北,拿下了這一筆業務,將青春服裝廠從生死線邊緣重新拉回線上。

        有過這樣的經歷之后,李如成在大伙心目中的“能人”形象更穩固了,很快又被推選為服裝廠廠長。

        李如成接下來有三大神操作,一舉改變了青春服裝廠的歷史軌跡。

        第一件事是抱名牌大腿,與上海開開合作。由“開開”有償提供商標和相關技術,“青春”作為分廠自行生產和銷售。合作第二年,青春廠的利潤從40萬元猛增到上百萬;第三年銷售額達1000萬元,利潤也翻了番。

        另一件事是自建品牌。1986年,青春廠推出第一個品牌“北侖港”。1989年,北侖港襯衫的年銷量達到300萬件。

        就在北侖港品牌逐漸打響知名度的時候,李如成又做了第三件事——合資建廠。

        1990年12月4日,人民日報的一篇報道中提到,中國生產的縫紉機等十多種輕工產品的數量均居世界首位。

        也就是在這一年,青春服裝廠與與澳門南光公司組建合資廠,并用“青春”的英文諧音取了個洋名“雅戈爾”。


        李如成

        如此一來,很有年代感的“青春”服裝廠被另一種年代感“雅戈爾”制衣公司所取代,并成功在中國的服裝市場縱橫30余年。

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        服裝并不是雅戈爾的全部。

        2007年間,頭頂“寧波地產一哥”“服裝界巴菲特”兩大稱號的雅戈爾正式確立服裝、地產、投資“三駕馬車”戰略,并按下了激進擴張的快進鍵。

        當時李如成沉醉在賺快錢興奮情緒中,止不住地說到:“通過投資房地產和金融證券所賺取的利潤,是雅戈爾服裝做30年也賺不到的。”

        一定程度上,李如成的說法是站得住腳的。

        投資者網做了一項統計,從2007年至2020年上半年,雅戈爾總營收達到1662億元,其中服裝業務貢獻664億元營收,占比僅四成,余下六成基本由地產與金融貢獻。

        2020年中報顯示,雅戈爾時尚服裝業務營收同比降17%至26億元,歸母凈利潤同比降39%至3.9億元。同時,公司投資業務與地產業務凈利潤同比增長18%、329%。

        雅戈爾真的在靠地產和投資賺錢,可是雅戈爾對外釋放的信息卻又與財報相背離。

        雅戈爾創立40周年時,李如成以《致股東書》的形式表露了心中回歸服裝主業的想法——把雅戈爾建成世界級的時尚集團。

        擔心外界還是沒有聽懂,雅戈爾集團常務副總經理胡綱高又補充解釋道:“今后,上市公司雅戈爾就是一個純粹的服裝企業。”

        兜兜轉轉一圈后,雅戈爾還是回到了曾經最熟悉的賽道,也許這就是甬派服裝企業的宿命,連雅戈爾也沒能逃過。

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        杉杉斜刺里殺出,然后拼命跳出服裝的圈子

        但有些人偏不信命。雅戈爾始終沒有“統治”過中國的服裝界,甚至連在其發家的所在地寧波都沒有做到。

        彼時的中國市場,盛行廣告轟炸,無論是秦池酒還是三株口服液都是通過鋪天蓋地的廣告砸出一片市場。

        有著敏銳商業嗅覺的鄭永剛自然洞察個中商機,甚至是借錢也要做廣告。從1989年到1996年的七年間,憑借天量廣告投放,杉杉西服成功占領中國男裝市場的用戶心智,公司年利潤率以百倍甚至千倍的速度在增長。到1997年,杉杉西服年銷售收入達20億元,連續7年占據中國服裝市場占有率第一。

        1996年1月8日,杉杉股份成為中國服裝業第一家上市公司,成為甬派服裝“三巨頭”中第一個擁抱資本市場的企業。雅戈爾要到兩年以后的1998年才登陸上交所,太平鳥的上市時間更是要推遲到十年以后的2017年。

        后來杉杉引進伊藤忠商社時,鄭永剛為了凸顯引進戰投的重要性,便對外說道,“我這一輩子做了兩件大事,一件把當年接手的資不低債的國企搞出了名堂,第二件就是今天與伊藤忠的合作。”

        不過帶領杉杉上市之后,鄭永剛就謀劃起了轉型。

        98、99年間,鄭永剛決定離開寧波,將公司的主要業務搬到上海,并且是帶了幾個“幫不上服裝業務”的人到了上海。也許從這個時候起,鄭永剛就沒想著繼續做服裝,而是摸著換一根賽道。

        鄭永剛選擇切入新產業賽道的切口是股權投資,稀土概念股中科英華則是他的首次試水之作。

        從2000年到2006年間,杉杉集團不斷增持中科英華至持股比例達到38.72%,位居第一大股東。

        眼看著就要從“服裝大佬”搖身一變成為“稀土大王”的鄭永剛,卻在2015年清空了中科英華,而此時的中科英華也成了一只“殼股”。

        今年2月,杉杉股份公告稱已轉讓經營服裝業務的子公司杉杉品牌股權,股權轉讓完成后,杉杉股份對杉杉品牌的持股比例降至19.37%,不再對杉杉品牌實施控制,杉杉品牌將不再納入公司合并報表范圍。

        從1989年帶杉杉出道,到2020年割棄杉杉服裝品牌,鄭永剛用了31年時間走出了自己的內心世界。

        目前看來,鋰電池似乎是支撐鄭永剛“心很大”的最大支撐。

        5月份的年度股東大會上,杉杉股份連名稱都做了變更,“杉杉股份有限公司”將變更為“杉杉鋰電材料股份有限公司”

        在離開服裝的道路上,鄭永剛和他的杉杉正漸行漸遠。

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        停不下來的太平鳥,認定了做好服裝這門生意

        1984年,“小鎮青年”張江平進城學裁縫,憑借熱愛和勇氣,一腳踏進服裝行業,并在1995年創立太平鳥品牌,最終成就了今天的太平鳥。


        無論是個人還是企業,如果只守著眼前已有的成果,就不會有未來,終究難逃老化、被淘汰的命運。


        所以,不能停止腳步,要不斷創新和變革,才能創造出新的未來”,張江平堅信創新求變的神奇力量。


        于是,當看到人們不再找裁縫做衣服,而去服裝市場買成衣的時候,裁縫張江平知道自己手中的這把剪刀該放下了。


        1989年,張江平找了七八個人,買了四五臺縫紉機,開起了制衣廠,做加工和外貿。“當時國內外訂單很多,忙都忙不過來。”他說。


        張江平似乎找到了一條大有前途的路子。這時候,有兩個現象刺激了他。


        “我看到周邊冒出來不少服裝品牌,它們做得都很不錯。我沒有品牌,只做加工,再折騰也只能在寧波地區小打小鬧,沒法向全國輻射,沒法進入更大的市場。”張江平回憶說。于是,他萌生了創立品牌的念頭。


        太平鳥董事長張江平


        1995年,張江平注冊了“太平鳥”品牌,太平鳥服飾的歷史由此開啟。


        當時,同城的雅戈爾、杉杉、羅蒙等服裝品牌已經名聲在外,它們做的都是商務正裝,靠幾百萬起家的太平鳥跟它們正面交鋒,勝算幾乎為零。


        于是,張江平避其鋒芒走差異化路線將太平鳥定位在休閑男裝,給品牌開了個好頭。到2001年,太平鳥男裝的門店數量接近200家,并建立了一定的品牌影響力。


        太平鳥成立兩年后,張江平發現,在寧波地區還沒有一個叫得響的女裝品牌,何不利用太平鳥男裝的品牌影響力,增加一個產品線,切入女裝市場。為了快速把女裝品牌做起來,張江平還創造性地以團隊參股的模式來經營女裝


        此后,張江平大力推進品牌多元化。我們實施梯度品牌發展戰略,不同品牌針對不同細分市場,在目標消費群、品牌定位、產品設計等方面相互補充,滿足日益細分的消費群體的多元需求。”張江平解釋說。


        太平鳥品牌形象集合



        除了品牌轉型,2008年,張江平還做了一個歷史性的動作——到淘寶商城開店。


        “剛開始做電商的時候,我們一丁點都沒想到,日后線上變化會這么大,能給我們帶來幾十億的銷售額。但是,有一點我是相信的,線上這么多銷售額,不是靠數據造出來的,是一筆一筆交易出來的。”張江平說。


        作為傳統品牌,太平鳥沒有電商基因,也沒有電商人才。現在決定做電商,沒人怎么辦?張江平來了個干脆的,“我們從外面把一家30多人的小電商公司整個挖過來了”。


        “我們做電商看起來是為了銷庫存,其實背后更大的思想是,要去嘗試一些新的領域,挑戰一些新的玩法。”張江平補充道。


        太平鳥2018年雙11現場


        張江平的危機意識源自創立品牌后不久經歷的那段“至暗時刻”。



        同時,經過這件事,張江平痛苦地意識到現金流的重要性,不能靠負債來經營,一定要保持健康的現金流,這樣才能規避風險。


        也正因為有了這次的教訓,當2008年金融危機再次爆發時,太平鳥因為有充足的現金流,并沒有受到過大的沖擊,反而抓住變革時機,實現了品牌年輕化轉型,開始擁抱電商。


        “兩次金融危機,對我們公司來說,具有不同的意義。一個是為了活下去而奮斗,一個是為了活得更好而改變。”張江平總結道。


        臨近2018年,張江平仍不忘曾經的“傷疤”,猜想著會不會又來金融危機。


        “結果沒有來,但其實我們也準備好了。我們在2017年上市,有信心度過新的金融危機。”張江平充滿了自信。


        任何一個商業體永遠都不可能獨立生存,它離不開供應商、消費者,還有渠道商、生產商等各種合作伙伴。尤其是在互聯網時代的今天,合作的形式更是五花八門,推成出新。



        早在2011年,太平鳥男裝就嘗試與施華洛世奇來了一次跨界合作。不曾想,一發不可收拾,此后,跨界聯名就成了太平鳥的重頭戲。


        太平鳥聯名品牌


        “其實,我們不是根據是否是非服裝去選擇合作品牌,而是根據彼此的合作是否讓年輕消費者感興趣,是否會有驚喜感去考量。”張江平解釋道。


        2017年9月,在新零售概念提出還不到1年的時候,太平鳥和阿里簽訂了新零售戰略合作,成為首批簽約品牌。太平鳥何來勇氣,在大家都沒明白新零售是什么的時候,就敢第一個吃螃蟹?


        張江平的回答很感性:“我一直在跟阿里合作,一直往好的方向在走,我們想一起探索試試。”


        其實,作為在同一個商業環境中發展的企業,太平鳥和阿里都嗅到了數據化、新零售的未來。


        在太平鳥看來,作為消費升級的主引擎和新零售主力軍,阿里可以為公司提供新零售解決方案的支持,實現線上線下打通、門店經營效率提升,以及會員全域運營。


        在張江平看來,數字化對品牌的驅動力正越來越強。


        他解釋了數據的作用:“利用大數據,我們可以更精準、更快速地發現消費者的機會點,然后通過數據整合分析給出最優建議,在開發款式、產品包裝、內容營銷上更好地將消費者的需求融入進去。”


        簡單講,數據可以讓原本無形的消費者,變得看得見摸得著。


        1月10日,太平鳥公布了2019年戰略——聚焦時尚,數據驅動,全網零售。其中,在數據驅動上,就是要用智能算法來驅動商業決策


        太平鳥將在企業運營的一些空白領域實現數字化的基礎建設,在已經實現數字化的領域,繼續實現數據化,繼而達到智能決策。


        具體包括以下戰役:


        ? 終端數字化,實現POS機升級和WiFi布置;

        ? 渠道數字化,利用渠道周邊的客群、人居密度等實現開店渠道的數字化;

        ? 商品實現RFID芯片布局,全面接收消費者信息;

        ? 供應鏈數字化,實現生產端的智能化;

        ? 物流數字化,實現門店和物流基地的數字對接。


        張江平表示,數據不單來自線上,其實線下數據更加龐大復雜。太平鳥將從更大的范圍去采集挖掘數據,既包括自身的運營數據,也包括外部阿里等平臺的數據。


        前不久,太平鳥表示2019年將計劃實現營收88億元。并提出了“聚焦時尚、數據驅動、全網零售”的發展戰略,將通過以下四步,逐步完成營收目標:


        一、強化商品管理。深化商品管理,推進商品流動性管理,啟動AI輔助決策,吸收市場反饋滾動開發,提升貨品的應季性,打造爆款。積極推動供應鏈優化,縮短追單時間,提升運行效率。


        二、提升直營獲利能力。提升零售能力、優化渠道,將直營渠道打造為核心競爭力,增強直營的獲利能力。


        三、加強加盟商管理。引導加盟商實現有效訂貨和貨品的高效流轉,以提升商品售罄率、降低加盟商庫存,提升加盟商盈利能力。


        四、推進全網零售。全面推進新零售實踐,應用工具和管理機制雙管齊下,打通線上線下,實現全網無縫營銷。線下優化門店布局,關閉不盈利、盈利低的門店。


        積極的革新意識與強健的轉型步伐,使太平鳥一路走來,雖不是火花帶閃電,卻是高歌猛進、有條有理。



        得人心者得天下,這又是一句寧波商人奉為圭臬的警語。

        張江平對各個事業部充分授權。放權到什么程度?一兩千萬的采購單,都可由事業部總經理直接決定。“這就是我的策略。機制、架構、品牌、渠道、人員都搭建好的話。未來才能走得穩,否則就是給未來挖坑。”張江平說。


        剛剛過去的8月,太平鳥女裝線上銷售也表現出不俗的業績。根據淘數據,8 月女裝類 GMV 前三的品牌為太平鳥/ Only/ vero moda,分別是1.32 /1.31 /1.26 億元,同比變化為74.10%、-20.66%、-27.40%;

        從全品類來看,太平鳥主要品牌總體 GMV 同比變化38.11%,增長力度也堪稱強勁。

        甬派服裝“三巨頭”,最先起家的雅戈爾先后進入地產和投資的賽道,但始終沒有偏離服裝這根主線,最近反而撤出了另外兩條賽道,重新回歸服裝主業。

        最先上市的杉杉,在各個產業撲騰過后,選擇切割服裝業務,轉而從事與起家產業毫不相關的鋰電池業務,在轉軌的道路上走得最為徹底。

        而最后進入服裝賽道的太平鳥也是三家中唯一自始至終堅持深耕主業的一家,憑借著“快時尚”的打法在今年還掀起了一波不小的浪花。

        回望“三巨頭”相似的崛起歷程和后來的分道揚鑣,也許真正的原因還在于三家企業創始人不同的創業身份所致,李如成是下鄉知青,鄭永剛是退伍軍人,張江平是服裝學徒。

        同與不同的是,李如成和張江平都摸過剪刀,都曾是一名裁縫,而鄭永剛卻說“我沒做過裁縫,我也不想做裁縫”。或許這正是“三巨頭”親近或者背離服裝業務的真實緣故,像大多數中國民營企業一樣,創始人基因深深地印在了企業身上,從未洗去。

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